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数字化教学 — 主管教练/顾问区: 如何推动数字化学习专案

2021-04-21 15:05:14

Q: 为了让一些长期在海外出差的主管,可以在不受时空限制下接受训练,并降低教育训练成本,老板请我们人资部门在公司里推动数字化学习(e-learning)。但是推行三个月以来,成效不是很理想。许多员工并不重视,往往把这些课程当作是额外负担,学习效果也大打折扣。我们该怎么改善?

A: 随著全球化的趋势与竞争加剧,许多企业开始运用科技来协助发展人才,目的不外乎希望可以让教育训练的效果更好、效率更高,甚至希望可以带来教育训练方面的创新。当然,也有些企业是抱著不希望落伍的心态来做这件事。

然而,公司抱持的心态,往往决定了专案的成功与否。

找到企业的「痛苦点」

根据我们的观察,许多企业在运用科技推动人才发展方面,效果是否能如预期,关键在于公司是否选择了正确的著力点,正如同阿基米德所说的:「给我一个支点,我可以举起整个地球。」

例如,企业有没有将人才发展专案,和组织的策略与绩效连结,以及是否选择了企业相对够重要的「痛苦点」,作为专案所要解决的目标问题。

当这个专案的主轴,对于组织的贡献与影响关键重大时,决策者会知道这件事的重要性。他会真正给予具体的支持,愿意投入足够的预算、人力等资源,来做这件事。

因此,当企业决定将科技运用于教育训练时,首先要问的是:「我们是不是可以打到关键的痛点?」而不是为了做而做。所谓的痛点,诸如在某些产业里无可避免地人员流动率高,像是超商的短期工读生;又如有些产业的产品变化速度很快,组织人员散布各地,公司要如何让各地人员,都懂这些新产品的销售服务知识和作业程序,将是一大挑战。

还有一种状况是,有些组织采取变革行动,希望利用代工事业基础来培育自己的品牌事业,组织变革后员工所需要的能力和思维都不同。另外,依据公司策略的不同,主管与员工所需要的能力也不同。企业面对这些挑战时,如果可以运用科技,将能提升教育训练的效率,并能降低训练成本。

以开放的心胸,拥抱新做法

当企业开始推动人才发展的科技整合专案时,由于在转换初期,公司得放掉熟悉的工作方式,重新学习运用新的做法,往往会觉得好像原来的方法还比较快,甚至希望系统或是科技,仅被用来修改以可以配合公司既有的运作流程和做法。未能充分运用科技来执行流程再造,以创造难以复制的创新优势,实属可惜,也难成大效。

导入科技前,企业既有的做法与逻辑,都是经过多年焠鍊,的确是当时的较佳解决方案与实务;但导入科技后,将会带来很多的可能性,以及结构性进化的机会。如果企业可以善用导入带来的改变契机,对企业帮助才是较大的。

不求多,聚焦更成功

谈到策略,选择与聚焦是较重要的。有一句话是:「什么都要,就是什么都不要。」推动数字化学习专案亦是如此。任何公司的资源都是有限的,缺乏重点的结果是:投入的资源不足以支持专案成功与完整细腻。

尤其,企业推动数字化学习专案,其实是一种变革。要成功变革,企业首先要建立一个成功的运作模型。

例如,公司初期先锁定新人训练,或者基层主管训练等一至三个主题。系统完成后,找几位员工试用。如果是新人训练,就可以找几位刚过试用期的员工试用系统,请他们提供回馈意见。可能有些内容是他们进公司前就已经会的,就可调整或去除。再请他们提供工作上常出现的问题,评估哪些内容是应该加进来的。通过持续改善的过程,调整到一个程度后,再把这个成功经验复制到其他主题。这是不断循环的过程。

以某连锁超商为例,他们的数字化学习专案共进行六年,一年只做三个主题,分别是新人、商品和店长训练。经过这三个主题的试用后,他们从中得到一些回馈,然后再改善,再试用,最后扩大数个梯次。例如,他们的中秋节月饼销售课程运作得不错,就延伸运用到粽子怎么卖,母亲节蛋糕怎么卖。如果新人训练做得不错,就可延伸到训练夜班人员和代理人。

激发员工的学习动机

学习的重点在于,学员会不会把所学到的用到工作上。这也是所有企业举办教育训练,所期待看见的结果。但是,单单是学员在课堂上会说会做是不够的,这时学员的直属主管,就扮演著确认与提供回馈的重要角色。

因此,公司要让学习与绩效连结。当学习与绩效连结了,公司要推动事情,才会事半功倍。此外,通常一个人具备了什么能力,可以让他的工作做得更好,这也是他较有兴趣去学的事情。

在数字化学习系统中,公司应该规划一个通知机制和检核表单。当员工学习完某些课程后,主管会接到部属的学习状况通知,还有一张表单可以让主管提供回馈。

主管可以按照课堂上教员工的内容,去确认员工是否确实做到这些步骤。主管确认完的资料,可以整合作为评估员工学习的成效。

好的绩效管理,会引导人去做组织应该要做的事。当主管去衡量部属的绩效,并给予回馈,部属才会知道自己做得好不好,也才会有改善的目标。这也是一个不断循环的过程。

持续沟通不可少

推动数字化学习专案,还有一个很重要的关键要素是沟通。例如,今天为什么要做这件事?负责这个专案的人,有没有跟相关主管清楚沟通做这件事情的原因,为何选在此时进行,背后的策略思考又是什么,还有后续需要主管提供或配合哪些事情。人对事情的第一印象,常会决定他之后怎么看待这件事情。

其次是,专案负责人有没有预先盘点做这件事可能会遇到哪些问题?有没有想好要怎么解决?比如公司请专家设计课程的过程中,先与专家确认过素材内容才进行录制,可避免教材最后出来的品质不如预期。

当使用者不知道系统该怎么使用,专案负责人要设法协助他克服这些问题,让他得到支持。如果没有人帮他,他配合科技进行变革的意愿就会降低,会造成使用者对这个东西怀疑不信任,公司要推动就更困难。就算换人做,接手的人也不愿意做。如果公司没有办法建立起成功循环,就会变成一种障碍。

当然,多了这些分析准备和沟通会拖慢专案进度,但会让公司在第一次试行时,就比较接近成功了,有助于信誉的提升与大家的正向期望。

持续维护改善,避免功亏一篑

专案完成后,专案负责人也要清楚跟决策者沟通,我们做这件事所带来的实际价值,像是该专案协助公司良率从八成提高到九成等具体数据。这将决定公司决策者看待这件事情的认真程度,以及后续是否愿意持续投入资源做这件事。没有持续的资源投入,巧妇是难为无米之炊的。

我们曾经看过一些案例是原本成功,但是别人不知道这件事的影响力,后来公司重视度不足,不但资源遭受排挤,人员因缺少鼓励支持而流失,新来的人也不懂,认为那个系统没有用,最后好不容易成功建立的基础毁坏了,就无法发挥持续性的贡献,像是昙花一现般。事实上,数字化学习的系统是需要持续改善维护的,有时小问题没处理,继续滚动下去,就会变成大问题。

要运用科技推动人才发展,别忘了先找到公司的较大痛点,作为解决方案的改善目标。同时,在专案初期不求多,只专注少数主题。当运作上轨道后,再把这个成功经验复制到其他的主题,带动成功的循环。

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