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企业培训平台 — 如何衡量企业内部培训成效?人资博士希沙提:从训练前开始

2021-04-21 15:02:21

很多公司苦于无法衡量训练的成效,或员工参加了训练课程,却没有改变行为。

人力资源顾问希沙提博士(Dr. Reza Sisakhti)指出,这些问题的关键就在于,训练是否对应企业现在面临的挑战。「人资主管必须知道的一件事是,衡量一个训练方案,必须从训练方案的生命週期一开始就进行。甚至在还没有开始执行方案之前,就应该进行衡量。」希沙提说。

希沙提是生产力动能顾问公司(Productivity Dynamics)创始董事,在学习发展领域有丰富的经验。他的客户包括IBM、康宁(Corning)、思科(Cisco)等跨国企业,辅导的企业多次获得美国训练发展协会(ASTD)较佳实务奖。

去年底,他应自强基金会邀请来台参加「美国训练发展协会亚太区年会」,于会中发表演讲。以下是他接受EMBA杂志专访内容摘要:

有些主管常纳闷,为什么公司投入那么多的资源,教育训练却没有看到效果?

首先,这个陈述是一个假设。这就是我们在训练发展面临的状况。大多数公司投入很多资源在训练上,却没有认真衡量结果,找出对企业经营是否有什么影响。

事实上,过去二十年来,我也看到很多学习方案有很大的成果,甚至达到两千万美元的回收。人力资源人员有时会觉得,没有消息就是好消息,所以宁可不衡量结果。

正确的问题应该是,为什么这些企业不想知道,到底这些学习方案有没有效?如果训练没有带来任何改变,是为了什么?如何改进?你投资的大量资源,包括金钱、员工离开工作参加训练的时间,以及机会成本,都是很大的资源。

所以我常常跟高阶主管说,要做个成熟的消费者。今年,当你在沟通训练预算的时候,应该问,这些训练有对应到公司目前面临的挑战吗?它会创造什么样的行为改变?我怎么知道到底有没有效果?这就好像一个有知识的病人,问好的问题,将会得到更好的医疗结果。

人资人员自己也必须有这种好奇:我们正推出一个训练方案,这是一个正确的方案吗?有没有带来行为上的改变?事实是,大多数人资人员只是很有热情地推出方案,一个方案还没有结束,已经急著在推另一个方案了。

对人资人员来说,很困扰的是,他们很难回答高阶主管这个问题:如何衡量成效?再加上企业的资源有限,该如何有效地衡量训练的成效?

首先,大家都问,做一件事情的成本是什么?我会问,若我们不做这件事情,成本是什么?没有错,评估会佔了训练方案的一部分成本,但不做这件事情的成本更严重。

如果你投资那么多钱设计课程,发展和执行,再加上学员参与的成本和机会成本,我们不是更应该要评估,方案是否有效吗?

人资主管必须知道的一件事是,在训练的生命週期不同阶段,要有不同的衡量。衡量必须从训练方案的一开始就进行,甚至在还没有开始执行方案前,就应该进行。

首先,在还没有执行训练方案之前,必须进行形成性评量(formative evaluation):这个训练方案是不是对应了公司的经营挑战?课程是不是有太多的内容,太少的练习?这是我们把事情做对的关键。

接下来,在课程设计之后,开始执行时,要进行另一种评量:总结性评量(summative evaluation),看看学员是不是从训练里看到价值?还需要做些什么调整?学员是不是有应用?如果没有的话,未来课程需要做些什么调整?

为了要降低评估的成本,有一些做法。例如,在训练方案执行的早期阶段,先做一些评估。举例来说,你设计一个训练方案,为全球两千位主管做训练,未来两年会在全球推动。如果你先针对第一梯次的二十五位主管进行评估,成本就不会太高。可以在课程之后进行追踪,以十五分钟的调查或面谈,了解课程内容是不是和他所面对的挑战有关,所教的能不能应用在工作上?他会不会运用,有没有运用?这些都不是太大的成本投资,全部的人力成本应该不会超过六十小时。但评估结果却可以帮助我们为未来其他两千人的课程带来改善,增加行为改变的可能。

此外,善用样本的力量,例如抽样评估。或者,有些数字是公司已经存在的,例如员工满意度、业务人员的绩效数字等。我们只需要把这些同样的资料,拿来进行上课前上课后的比较,这些都是可行的评估做法。

你说,有些课程的设计本身就有问题,一般来说,课程设计较大的问题是什么?

为什么一些训练方案会失败,我们发现,没有和企业经营连结(alignment),是其中的关键。

如果训练方案过度集中在传统的要素上,也就是内容,例如,关于顾问式销售,这五件事情你必须知道,这种课程就叫作企业中立型(business neutral)。

如果训练部门先定义企业的需求,例如,公司面临的挑战是什么,为了要在这个市场区隔获胜,我们的销售团队必须有哪些新行为,然后设计一个训练,强化这些新行为。这就是企业连结(business aligned)的训练。

第三种是企业支援型(business supportive)的课程,它界于前述两者中间,没有像第一种那么广泛。它会找出一两个痛点,聚焦在上面。例如,公司刚刚进行购併,公司里的热门话题是新公司员工的上任,因此我们快速推出训练方案,告诉大家新公司的哲学。虽然这个训练仍然支援公司面临的挑战,但是没有整合,也没有连结到我们的根本策略或挑战。

因此,如果你要有较好的结果,必须要发展企业连结型的训练;比它低一点程度的,至少是企业支援型,针对企业的主要问题,让课程和员工的痛点相关联;较差的是,继续作为公司里的大学,像学校一样,教大家内容,给学员考试和认证。但这不是企业学习。企业学习是和行为改变有关,是和对企业经营带来影响有关。

训练部门较大的挫折之一恐怕是,努力设计了课程,但学员不运用在课堂上的学习。该如何解决这个问题?

当大家来到训练课程,学习了,有时甚至都通过考试了,回到工作上,却因为很多原因而不应用。这是训练课程的死亡之吻,特别是在企业的环境中。

走出诊所后,把药丢掉?

如果员工来上课,出了课堂后却不运用这些学习,这就是浪费时间。就像你去看医生,走出诊所却把药丢掉。我们应该要更进一步问的是,为什么大家不应用?一个重要的要素就是关联性。如果学员觉得我们教的,和他工作所面对的挑战没有很大的关联;或者这个课程太理论太理想,没有建立在工作环境的条件上,他们就不会去运用。

另外,有些时候你问学员,你打算采取行动吗?百分之九十的人说会,这表示他们学到了东西。但四十五天后我们再问他们,你们有应用吗?他们说没有。为什么?没有时间(优先顺序冲突)、没有被衡量(衡量指标冲突)、没有工具、没有支援系统(我只有一个人,还有其他六个主管都不做)……。

因此,要有工具、流程,和支援系统,以及足够的关键人数,以便形成实务社群。若这些不存在,我们怎能希望他们改变?这就是为什么训练方案会失败,因为过度著重在内容上。所以我们主张,应该要为学员找出环境中的障碍,然后解决这些障碍。你究竟有没有学习,远不如你是否运用了你所学的东西,还要重要。

当我的部属去上课时,作为主管,我可以做些什么事,来协助提高部属的学习成效,让学习对工作有帮助?

首先,直线主管必须成为更成熟的顾客,对于服务供应者,例如人资、工具、科技部门,要求更多。因为较终,如果你是个成熟的顾客,你就可以问对的问题,要求对的药方。

第二,直属主管必须说出自己的痛苦,当人资提供了药方,你必须了解,为什么这个方案会对我的绩效有影响?让我看看这些课程如何和我的问题连结:我的顾客不高兴,我的人员生产力低落,我的业绩数字没有达到目标。

然后,主管选择对的人去上课。上课前,主管必须让这些学员知道,公司对他的期望是什么,他必须在事前准备什么。当他回来以后,主管必须审查并期望(inspect and expect):他们学了什么,有没有采取行动,会有什么改变,自己可以提供什么支持。

先成为企业人

你在产业里有二十几年的经验,见证了训练产业的变化。你认为什么是人力资源人员今天应该丢掉的,什么是他应该要学习拥抱的?

我也常在想这个问题。首先,不论是人资、训练、法务,或IT人员,都需要抛弃的是,对于所属专业的固守,而应该学习成为企业经营的学生。如果一个人是为了教育训练而教育训练,那么他应该去大学教书。在企业做训练,我们就必须达到企业的目标,必须对股东负责。我们必须首先成为企业人,然后才是训练人;必须先是企业人,然后才是IT人。

最终,评量我的工作做得好不好的,不是我开了多少课,让多少人认证;而是我设计的解决方案,是不是影响了公司的指标,例如市场佔有率、顾客满意度,和员工离职率。

另一方面,人资人员需要拥抱的,也是让我非常期待的,就是千禧年世代。我们需要学习和多世代的团队一起工作。科技所带来的影响非常惊人,而新世代对于科技和社交媒体非常熟练。我希望看到婴儿潮世代和其他世代更团队合作,彼此运用优势,更懂得运用科技。

人力资源需要拥抱的另一点是,人力资源应该跨部门合作,并采取多面向的解决方案,来协助员工。我们不应该成为孤独的人力资源人员,而应该能够和工具、流程、薪资等部门,合作设计出多面向的解决方案,来协助解决企业的问题。这是我的期待。

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