近期在进行客户专案服务的过程，接到几个人资伙伴遇到工作难题，问我公司的招募流程应该是由人资部门面试;还是人资初试用人单位复试。如果确定录用，那会以公司的薪资职等表中所设的条件来核薪(ex.经验与学历等)，还是以用人单位的需求为主? 另外，员工教育训练应该是由人资负责，还是由部门负责呢?但往往人资安排的课程请他们来上课都要三催四请…….?他们想要了解其它公司的作法…..?
对于上述人资伙伴所询问的问题，我并没有正面回应应该要如何作比较好，参考别家公司的人资作法的确是一个方法，但更重要的是人资伙伴在规划人力资源相关制度或是活动时，建议应该抓住一个原则：”以客为主，以终为始”。这个论点我相当认同，人资作招募或是办理训练就是要帮助公司协助部门主管补到可用之人，帮助他们的员工能够立即上线，人资的顾客就是公司部门主管与员工，以他们的需求规划相关人资作业，是协助他们而非造成他们困扰，如有制度上设计考量也应妥善沟通，非一意孤行易造成抱怨。就我的观点所提出的问题还是尽量用人单位的意见为主，当行不通再来进一步沟通讨论解决对策。至于如何作到”以客为主，以终为始”，那就是要掌握关键时刻。
虽然说关键时刻(Moment of Truth，MOT)的论点主要是应用在对客户导向的具体衡量，是一个关键指标，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻-MOT。关键时刻(MOT)是IBM进行企业改造的训练课程，结合组织变革管理策略与方针，经由全员参与导入与变革行动方案发展，让整个组织中的团队合作氛围与个人心态、绩效有不同凡响的精进与提升，IBM在导入关键时刻(MOT)训练课程的确创造连续三年达到且超越整体业绩目标。
虽然说MOT主要是应用在企业客户经营管理方面，但我个人觉得关键时刻(MOT)的行动策略与原则可以应用在很多方面，我们只要把客户设定是我们要的对象，譬如说进行面谈，主考官就是我们的客户，面试对于我们来说一样是关键时刻(MOT)，非常的重要;与男朋友父母亲见面时也是关键时刻，需要创造好印象;跟主管提案当下也是关键时刻，如何说明才能让老板同意呢? 拜访客户或是商品解说时，更不用说绝对是要掌握机会，这关键时刻若未妥善掌握，要缔结成案的机率也就不高咯!若你也同意我的看法，那么我们可以一起来探讨MOT手法掌握每一关键时刻，也可以一起来思考我们人资的客户究竟是谁呢?
MOT原则非常简单：就是每一次和客户的互动过程中，客户所感受到的(正面的或负面的)印象。
思考：
(what) 如何了解客户需求?
(how) 如何满足客户需求?
(want) 是否有动机了解及满足客户需求?
Customer perception:客户的观点、看法与感觉
is difficult to change.很难改变既有的想法或观念
you can't argue with customer perception.不能跟客户的论点争论
is based on your explicit behavior, not your intention.请展现明确清楚的行为表现，而非是动机意向，客户是能够察觉的。
目的：
在每一次和客户的互动过程时，创造正面的关键时刻，尽可能满足客户的期望，让客户感受到喜悦。
这原则其实很简单，就是我们是真的帮客户著想，且是要有明确的行为，还是为了要把东西卖出去就强迫推销，很多时候人们做事或是说话，都是以【我以为…..】去思考或论述，那么你就没有【Think Customer】，譬如说你现在是企业的人资，努力地跟很多优秀企管顾问公司联络讨论，规划了很多训练课程，但各事业单位都觉得你是在找麻烦，他们已经很忙，根本没有时间上课，其实原因很简单，是因为你没有真正贴近他们的需求，确认是否那就是他们想要的;并且请记住不要跟客户的认知争辩，要不你就是让自己情况陷入危机，因为客户的认知与看法是很难改变的，客户是根据他们的价值认知来作判断，为了了解客户的价值认知，必须做到active listening(倾听)。
我之前买房子时就有个经验，有个很积极的业务，但他不够聪明，也未仔细倾听我的需求，我先生身高并不适合楼中楼的房子，这样他在房间走路要低头弯腰，但那位业务竟然带我们参观一间楼中楼，电话告知时，都是在说那房子的优点，完全用业务销售话述说明，当然我们最后是没有跟他买房子咯!
请先假设你现在的关键时刻，你的客户是谁? 举个例子来说，假设说你现在跟你男/女朋友吵架，现在对你来说非常关键，你需要让你女朋友原谅你，那么请您先思考：你们争吵的问题点在哪里?你女朋友的认知看法又是如何?她是真的因为事件而生气，还是因为你的态度呢?应该采取什么样的行动方案，她才有可能真正知道你真的有所改进而愿意原谅你，重修旧好呢?
许多人资伙伴应该多多少少听过「关键时刻(Moment of Truth)」这论点，而此架构建议我们在沟通过程中，通过不断循序反覆经历探询(Explore)、提议(Offer)、行动(Action)、确认(Confirm)四个阶段，掌握当下关键时刻的沟通，得到我们想要达到的沟通目的，这四个沟通循环缺一不可;许多人资伙伴或许都曾面临过这样的处境，在企业中功劳都不会归给人资单位?但公司出了什么问题，老板就一定会找人资，要人资想办法?或是听到单位主管或是员工抱怨，工作已经很忙了还要参加那什么课程?对绩效一点帮助也没有，真不知道人资在作什么? 或是制度搞得那么复杂，实在不知道怎么填写? 仔细想想，为什么人资单位所举办的训练课程或是所规划的活动，单位主管就是不买单，其实是因为未满足他们的需求。
建议人资伙伴规划与执行过程，要多跟各单位主管沟通，使用的沟通模式就可以运用探询(Explore)、提议(Offer)、行动(Action)、确认(Confirm)这四个循环，这四个循环是不断反覆进行的，与各部门主管沟通时，请记得一定要用心倾听，所抱持的态度是要帮助他们解决问题，而非是增加他们的困扰，先了解他们目前部门管理所面临的问题、需要达成的绩效目标，我们再从人资可以协助的构面予以完整规划后，跟他们提案询问他们的建议，这是一种尊重，获得同意与支持后来确实执行，执行结果也需要再与单位主管再次确认成效，以作为下次计划改善或是其它方案执行之参考;若是人资以此沟通模式推动所要进行的人资制度或是计划，就更能够获得公司内各单位主管的支持，也才不会落得作事只有苦劳没有功劳之处境。
当你的客户提出抱怨时，关键取决在于你怎么处理与回应( 问题不是问题，如何回应才是问题)，人资伙伴在规划或执行人资相关制度或是活动时，请仔细思考你的客户需求(Always think Customer)，相信在每一关键时刻您都能够有效回应，你所规划或是推出的制度或是训练课程，也能够得到各单位主管的肯定与支持，得到公司与您都期待的成效与结果。
